Wieviel Strategie braucht ein Verein?

Kategorie: Beratung Veröffentlicht: Dienstag, 07. November 2017 Geschrieben von Super User

Gibt es Streit in einem Verein, tritt dies selten nach aussen. Und wenn dann doch, muss recht Feuer unter dem Dach sein. Ohne es empirisch belegen zu können, vermute ich, dass es in diesen Fällen oft um die generelle Ausrichtung einer Organisation geht. Diese Konflikte werden dann oft mit einem personellen Wechsel in der Führung, sei es Präsidium oder Geschäftsleitung oder gar beidem beigelegt. Beigelegt? Liegen die Ursachen des Konfliktes nicht an rein persönlichen Gründen, dann nicht wirklich, denn in einer solchen Situation wird wohl der Sack geschlagen und nicht der Esel. Oder anders ausgedrückt, das Problem hinter dem Problem wurde nicht angegangen.

Somit muss sich der Verein grundsätzlich über seine Ausrichtung, seine Strategie oder Werte auseinandersetzen, um den Konflikt gut bewältigen zu können.

Da in einem Verein die Mitglieder grundsätzlich über die wichtigen Geschäfte bestimmen, ist es nicht alleine Vorstandsarbeit. Der Vorstand kann die notwendigen Vorarbeiten leisten, muss aber die Mitglieder aktiv miteinbeziehen. Nur eine Abstimmung über geänderte oder neue Statuten genügen in einem solchen Falle nicht.

In kleinen Vereinen mit wenigen Mitgliedern ist dies einfach. Was aber, wenn es ein grosser Verein mit vielen, sagen wir hundert oder noch mehr Mitgliedern ist. Hier kommt es auf den Aktivitätsgrad der Mitglieder an. Sind die meisten Mitglieder lediglich Beitragszahler, ganz im Sinne eines Sponsors, sonst aber nicht am Vereinsleben beteiligt, genügt der Einbezug der wirklich aktiven Mitglieder. Sind aber wirklich sehr viele am Vereinsleben beteiligt, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder werden für die Aufgaben Delegierte gewählt oder aber es wird ein Grossgruppenanlass durchgeführt, bei dem dann wirklich möglichst viele Mitglieder, aber auch andere Stakeholder mitwirken können.

Egal welche Form man wählt, ist es zwingend, sich Gedanken zu möglichen Stakeholdern zu machen, welche einbezogen werden sollen. Stellt bei einem Sportverein die Gemeinde die Sportanlage zu Verfügung, so ist es recht und billig, die Verantwortlichen der Gemeinde einzuladen. Hier helfen die verschiedenen Techniken der Stakeholder-Analyse, um die richtigen Stakeholder zu finden und sie richtig einzuordnen.

Damit wären die richtigen Beteiligten festgelegt. Jetzt müssen noch die richtigen Themen bestimmt werden. Die Statuten legen bereits im Zweckartikel die wesentliche Marschrichtung fest. Je nach Formulierung kann er sehr eng oder sehr weit formuliert sein. Es ist schon ein Unterschied, ob es heisst «der Verein fördert das Wohlergehen seiner Mitglieder.» oder «der Verein bezweckt die Förderung des Fussballsportes in der Gemeinde und betreibt zu diesem Zwecke mehrere Mannschaften in unterschiedlichen Stärke-/Spielklassen».

Die Themenwahl soll die zu bearbeitenden Themen beschreiben und nicht die zu erwartenden Ergebnisse. Ein solcher Prozess soll ergebnisoffen gestaltet werden. Ergebnisoffen heisst aber nicht ziellos.

Die vorstehenden Ausführungen zeigen bereits einen gewissen Komplexitätsgrad auf. Das liegt in der Natur der Sache: Komplexe Probleme brauchen komplexe Lösungen. Vereinfachen geht nicht, es ist nicht ein gordischer Knoten mit einem Schwertstreich zu durchschlagen.

Gerade diese Komplexität kann einen Vorstand abschrecken, ein solches Projekt in Angriff zu nehmen. Nur sind wir dann, wie oben, wieder soweit, dass ein Problem nicht gelöst wird und die nicht bewältigte Vergangenheit holt einem wieder ein.

Ad hoc kann ein solcher Prozess nicht gestartet werden. Es müssen genügend Ressourcen zur Verfügung stehen. Im wesentlich ist es die Zeit des Vorstandes und der Mitglieder, die da benötigt werden. In komplexen Fällen auch externe Unterstützung, um den Prozess zu gestalten und zu führen.

Zugegeben, jetzt habe ich das Wie beschrieben, nicht die Eingangsfrage beantwortet. Hiezu folgende Überlegungen, welche in das obige Wie einfliessen, wenn es um den Umfang der Strategie geht.

Auf einer Seite gibt es eine Input-Output-Betrachtung. Dies ganz in Anlehnung an das St. Galler-Management-Modell. Je stärker eine NPO von Input-Leistungen abhängig ist oder je stärker die Output-Leistungen den direkten Einflussbereich der NPO verlassen, um so umfassender muss die Strategie ausformuliert werden. Die zweite Achse umfasst die Komplexität der Aufgabe, des Zweckes einer NPO. Bewegt sich ein Verein in einem einfachen Umfeld, mit geringen technologischen oder gesellschaftlichen (technologische oder soziologische Systeme), um so einfacher lässt sich eine Strategie formulieren. Es wird weniger Überraschungen und Unerwartetes gegeben, welche durch eine entsprechende Strategie abgefangen werden muss. Die Grösse einer NPO spielt damit nur eine untergeordnete Rolle.

Diese Matrix zeigt auf, welche Themenfelder und in welchem Umfang sie in einer Strategie bearbeitet werden sollen.

Zur Strategieentwicklung selber gibt es umfassende betriebswirtschaftliche Literatur, darum behandle ich dieses Thema nicht an dieser Stelle.

Marcel Niederer

Formulare und Checklisten

Kategorie: Beratung Veröffentlicht: Sonntag, 10. September 2017 Geschrieben von Super User

Von der Wiege bis zur Bahre ...

... Formulare, Formulare. So sagt der Volksmund. Und er hat nicht unrecht. Überall wo wir mit grossen Organisationen, seien es Behörden, Banken, Versicherungen, uvm. Informationen austauschen müssen, kommen Formulare zum Zug. Neben den klassischen Formularen in Papier, auch solche mit Durchschreibekopien, gibt es sehr viele Online-Formulare.

Immer wenn es darum geht, Informationen strukturiert zu erfassen und zu prüfen, sind Formulare hilfreich. Sie bringen Informationen in Form. Sie helfen, an alle Informationen zu denken und sie helfen, die Informatinonen standardisiert zu bearbeiten. Die einzelnen Daten stehen immer am selben Ort, das hilft der Effizient. Darum sind Formulare so beliebt. Oder auch nicht, wie zum Beispiel das Steuerformular ...

Und im Verein?

Ah nein, da brauchen wir das ja nicht, wir haben ja nicht soviele Informationen. Spontan würde man da leicht zustimmen. Aber es gibt einige praktische Anwendungen, bei denen Formulare helfen. Zum Beispiel nur schon das Eintrittsgesuch. Benötigen wir neben der Adresse eines eintrittswilligen Mitgliedes auch noch dessen Geburtsdatum? Oder den Bürgerort? Sofern gewisse Vereinsleistungen von diesen Informationen abhängig sind, benötigen wir diese Angaben. Ein einfaches Antragsformular hilft uns, jeweils daran zu denken, dass wir diese Informationen erhalten. Sonst muss dann nachgefragt werden, was die Arbeit unnötig verzögert.

Oder zum Beispiel für den Kassier. Da hilft ein Formular Buchungsbeleg, dass alle Angaben erfasst werden, die Buchhaltung rasch erfasst werden kann und die Revisioren ihre Arbeit erleichtert, da dieselben Informationen zu den einzelnen Buchungsvorgängen immer am selben Ort stehen.

Nur schon diese zwei Beispiele zeigen, dass auch ein Verein schon Formulare einsetzt, um die Prozesse zu vereinfachen, zu standardisieren und damit auch effizient zu machen.

Checklisten

Checklisten sind eine besondere Art von Formularen, welche helfen, einen einzelnen Prozess effizient und dokumentiert abzuwickeln. Schauen wir uns die Aufnahme eines neuen Mitgliedes an. Das Antragsformular kann nämlich auch gleich auch als Checkliste ausgestaltet werden. Verlangen zum Beispiel die Statuten eine formelle Aufnahme durch einen Vorstandsbeschluss, so muss dieser festgehalten werden. Warum nicht gleich auf dem Antragsformular. Zudem muss sichergestellt werden, dass das neue Mitglied in der Adressverwaltung erfasst wurde, damit Beitragsrechnung und Informationen korrekt verschickt werden. Auch diese Punkte können auf dem Antragsformular aufgenommen werden. Sind alle Punkte abgearbeitet, kann die Checkliste abgelegt werden. Bei möglichen Fehlern kann nachvollzogen werden, wann welche Aktivitäten erfolgten.

Checklisten können aber auch für andere Aufgaben im Verein hilfreich sein. Zum Beispiel für die Durchführung der Generalversammlung.

Eine Sammlung von Vorlagen finden sich bei NPO-Radar.

Marcel Niederer

 

Ärger im Verein muss nicht sein

Kategorie: Beratung Veröffentlicht: Montag, 24. Juli 2017 Geschrieben von Marcel Niederer

Das haben wohl schon alle erlebt: Im Verein entsteht Opposition gegen Pläne des Vorstandes. Dieser hatte sich in stundenlangen Sitzungen auf das Vorhaben vorbereitet und wollte an der Generalversammlung die Zustimmung abholen. Überzeugt von den Plänen steht der Vorstand perplex vor dem Publikum und kann sich den offenen Widerstand nicht erklären. Er hat es ja nur gut gewollt.

Aber scheinbar nicht gut "rübergebracht". Dabei hätten ein paar einfache Massnahmen im Vorfeld geholfen, dem Guten auch zum Erfolg zu verhelfen. Hier hätte eine kurze Unterstützung mit Aussensicht geholfen, die Klippen zu umschiffen.

Doch brauchen wir Hilfe von Aussen? Wir kennen ja unsere Leute! Wir wissen, was wir tun müssen! Und die Statuten ...

Ja, natürlich, auch ein Vereinsvorstand darf sich mal Rat von aussen holen. Und das muss nicht teuer sein.

Beratung - alte Spuren prüfen, neue Fährten finden

Kategorie: Beratung Veröffentlicht: Montag, 07. August 2017 Geschrieben von Super User

Das System weiss

Beratung hat nicht mit besser wissen zu tun, sondern ist eine methodische Unterstützung. Dabei soll herausgefunden werden, was alles Bisherige gut ist und beibehalten wird und wo neue Wege eingeschlagen werden sollen.

Damit das implizite Wissen genutzt werden kann, ist eine systematische Vorgehensweise nach folgendem Muster von Vorteil:

Situationsanalyse: Wo liegen die Probleme, wo drückt der Schuh? Mögliche Technik dazu kann eine SWOT-Analayse sein.

Zieldefinition: Durch neue Erkenntnisse aus der Situationanalyse können sich die ursprünglichen Zielsetzungen verändern oder präzisiert werden. Mögliche Technik dazu kann eine Zielpräferenzmatrix sein.

Lösungsvarianten: Nach dem Motto, es führen viele Wege nach Rom, sollten unterschiedliche Lösungsansätze geprüft werden. Dabei helfen Kreativitätstechniken.

Lösungsauswahl: Es gilt die Lösungsvariante zu wählen, welche nach den eigenen Ressourcen am besten der Zieldefinition entspricht. Hilfreiche Techniken sind dabei eine Nutzwert-Analyse und daraus abgeleitet ein Kosten-Nutzen-Vergleich.

Umsetzungsplan: Damit aus den Zielen auch Realität wird, ist ein Umsetzungsplan notwendig, welcher die Aktivitäten mit Ressourcen (Menpower, Geld, Hilfsmittel) wie auch Terminen und Verantwortlichkeiten versieht. Ebenso muss der Arbeitsfortschritt überwacht werden.

Arbeitsweise

Mögliche Formen sind Workshops, Arbeitskreise, Arbeitssitzungen, Grossgruppenveranstaltungen. Die Form ist dabei situativ zu prüfen und zu wählen.

Themen

Mögliche Themenkreise können sein:

Projektmanagement - wie könnten wir es besser machen?

  • Projektzustandsanalyse
  • Workshops für Projektauftraggeber und/oder Projektteams
  • Massnahmen erarbeiten
  • Hilfsmittel für Projekte evaluieren und einsetzen

Prozessmanagement – warum ist bei uns immer alles so schwerfällig?

  • Prozesszustandsanalyse
  • Workshops für Vorstand und operativ tätige Mitglieder
  • Massnahmen erarbeiten
  • Hilfsmittel für Prozesse evaluieren und einsetzen

Sitzungstechnik – warum sind Sitzungen so mühsam?

  • Analyse der Sitzungen
  • Workshops für Vorstand und beteiligte Mitglieder
  • Massnahmen erarbeiten
  • Hilfsmittel für Sitzungen evaluieren und einsetzen

Unverbindliche Anfrage an Marcel Niederer