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Keine Angst vor Prozessmanagement

Viele Vereine oder NGO wagen sich nicht daran, ein eigenes Prozessmanagement aufzubauen. Die Angst, dass es eine aufwändige, komplizierte Geschichte wird, welche dann nur in irgendwelchen Schubladen verstaubt ist gross und auch verständlich. Aber Prozessmanagement ist nicht gleich Prozessmanagement. Es ist ein Frage, wie man das ganze anpackt.

Häufig wird der Fehler gemacht, dass mit dem Aufbau eine Prozess- und Qualitätsmanagementsystems gleich von Beginn an alles realisert werden soll. Das ist falsch vom Vorgehen her, hehr aber von den Zielsetzungen. Wie so oft gilt es auch hier, grosse Probleme in kleinen Schritten zu bewältigen. Unabhänig von Methoden- und Toolfragen ein paar konkrete Vorgehensschritte, damit Prozess- und Qualitätsmanagement erfolgreich eingeführt und auch langfristig betrieben werden kann. In der Folge verwende ich jeweils nur noch Prozessmanagement, um besser lesbar zu sein. Natürlich gibt es für das Qualitätsmanagement je nach Anforderungen noch zusätzliche Aufgaben, die erledigt werden müssen.

Was sind die Gründe für ein Prozessmanagement?

Für mich gibt es drei wesentliche Gründe, warum Prozessmanagement eingeführt werden soll:

  • Die bestehenden Prozesse, ob dokumentiert oder nicht, sollen durch organisatorische Massnahmen oder durch neue IT-Mittel verbessert werden
  • Neue Prozesse sollen eingeführt werden, z.B. wegen neuen Produkten, Dienstleistungen oder Angeboten
  • Die Prozesse sollen z.B. für eine Zertifizierung (ISO 9000 oder andere) dokumentiert werden.

Ohne einen triftigen Grund lohnen sich alle Anstrengungen nicht.

Klare Ziele formulieren

Liegt also ein Handlungsbedarf vor, so müssen die Ziele definiert werden. Diese unterscheiden sich von Organisation zu Organisation. Aber im wesentlichen geht es dabei um

  • Qualität
  • Transparenz
  • Verhalten
  • Lernen

Natürlich kann es weitere Zielfelder geben, z.B. wenn eine Zertifizierung angestrebt wird, gehört dies auch in den Zielkatalog. Die Ziele sind genau zu beschreiben und nach der Formel SMART festzulegen.

Begriffe definieren

Es gibt eine Unzahl von Prozessmanagement-Modellen und Vorgehensweisen und damit auch unterschiedliche Begriffe. Damit im Folgenden alle Beteiligten vom selben sprechen, empfiehlt sich der Aufbau eines kleines Prozess-Management-Glossars. Dieses soll auch der Sprache der künftigen Nutzer angepasst sein.

Vorgehensplan festlegen

Hier befinden wir uns nun mitten im Projektmanagement wieder. Damit legen wir, hergeleitet aus den Zielen, die Vorgehensschritte, die benötigten Ressourcen, die beteiligten Personen, Stakeholder fest. Folgende Teilschritte können hier festgelegt werden:

  • Rollenmodell
  • Erster Entwurf Prozesslandkarte
  • Auswahl eines Tools
  • Pilot-Prozess
  • Schulung und Ausbreitung
  • Erfolgskontrolle

Rollenmodell

Rolle Hauptaufgabe Verbunden mit
Prozess-Steuerungsauschuss Strategische Vorgaben des Prozessmanagements Leiter/in Prozessmanagement
Leiter/in Prozessmanagement

Vorgaben der konkreten Umsetzung
Überwachung des Prozessmanagements
Unterstützung der Prozesseigner

Prozesseigner
Prozesszeichner

Prozesszeichner Erfassung der Prozesse
Kontrolle der Vorgaben

Leiter/in Prozessmanagement
Prozesseigner
Prozesseigner Korrekte Abbildung der Prozesse
Planung und Durchführung der Prozesse
Rapportierung der Prozess-Kennzahlen
Leiter/in Prozessmanagement
Prozesszeichner
Prozessbeteiligte
Prozessbeteiligte Durchführung der Prozess
Verbesserungsvorschläge
Prozesseigner
Prozessauditor Überprüfung der Prozess nach strategischen / operativen / externen Vorgaben
Rapportierung der Befunde

Prozess-Steuerungs-Ausschuss
Leiter/in Prozessmanagement
Prozesseigner

 

Natürlich kann dieses Rollenmodell noch ausgebaut und verfeinert werden. Aber so sind die wesentlichen Funktionen, welche auch Check-and-Balances sichern, festgelegt.
Welche Personen diese Rollen einnehmen, ist abhängig von den Ressourcen der Organisation. In kleinen und mittleren Organisationen sind dies alles "nebenamtliche" Aufgaben.

Erster Entwurf einer Prozesslandkarte

Die Prozesslandkarte (PLK) ist eine Orientierung über die Gliederung der Prozesse und Auflistung der Hauptprozesse. In Anlehnung an das St.-Galler-Management-Modell wird häufig und zweckmässigerweise diese Gliederung vorgenommen:

  • Management- oder Führungsprozesse: Hier erfolgt die Steuerung der Organisation
  • Kern- oder Leistungserstellungsprozesse: Mit diesen Prozessen werden die Kerndienstleistungen der Organisation erbracht
  • Unterstützungs- oder Supportprozesse: Diese Prozesse unterstützen die Prozesse der anderen Prozesskategorien, zum Beispiel das Rechnungswesen

Teilprozesse oder gar Aktivitäten müssen hier noch nicht festgelegt werden. Im Laufe der Entwicklung des Prozessmanagements kann sich die Prozesslandkarte auch ändern.

Auswahl eines Tools

Natürlich kann man die Prozess auch mit den üblichen Office-Tools abbilden. Erfahrungsgemäss aber ist dann die Pflege aufwändig, ein Tool hilft hier, den Überblick zu behalten, aber auch, dass gewisse Vorgaben eingehalten werden und überprüft werden können. Der Markt bietet Tools mit unterschiedlichem Leistungsumfang an. Darum ist es wichtig, aus den Zielsetzungen einen klaren Anforderungskatalog zu erstellen, damit ein Tool evaluiert werden kann.

Pilot-Prozess

Es lohnt sich, mit einem bereits gut dokumentierten Prozess einen Pilot durchzuführen. Hier ist der Erfassungsaufwand gering, die Kontrolle einfach und der Zugang durch Prozesseigner und Prozessnutzer auch gut. Nach der Erhebung des Prozesses soll eine gewisse Zeit mit den neuen Instrumenten aktiv gelebt werden. Alle Beteiligten sollen Rückmeldungen geben, um das Prozessmangement besser auf die Gegebenheiten der Organisation abzustimmen.

Mit einem Review und einer Überarbeitung des Prozessmanagements schliesst der Pilotprozess ab.

Schulung und Ausbreitung

Jetzt können die anderen Prozesseigner und Prozessbeteiligten geschult werden und die restlichen Prozesse erhoben und in die Prozesslandkarte eingefügt werden. Auch hier lohnt sich, das vorgehen zu etappieren. Gründe für die Priorisierung können z.B. bevorstehende Einführung neuer IT-Systeme sein, mit dokumentierten Prozessen lassen sich die Anforderungen einfacher, strukturierter und vollständiger erheben.

Erfolgskontrolle

Kein Projekt ohne Rückschau. Wurden die gesteckten Ziele erreicht? Wird das System aktiv genutzt? Ist der Nutzen offensichtlich und nachweislich vorhanden? Allfällige Korrekturen sind anzubringen.

Zum Schluss

Natürlich ist diese Blogbeitrag nur ein grober Abriss, wie Prozessmanagement eingeführt werden kann. Es steckt natürlich noch mehr dahinter. Ich bin aber überzeugt, dass damit wesentliche Voraussetzungen für eine unkomplizierte und erfolgreiche Einführung von Prozess- und Qualitätsmanagement geschaffen werden. Weiter Unterstützung auch durch Marcel Niederer.

 

 

 

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